豪情壮志在我胸……

转载:如何批量生产“创意”,创意公司生产管理的华与华方法

他山之石 春雷 483℃ 0评论

时常有新客户问我:“你们那么少的人,又那么多客户,如何保障对我们的服务?”或者非常仔细的要求我们提供项目组的人员名单和简历,要求我们配备“最好的人才”,基于此,汇报一下我们的生产方式,备查。

华与华的知识体系和工作方法,都是我们自己磨练出来的。直到有一天,我接触到TPS——丰田生产方式——我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样!这也正应了我一贯的理念:太阳底下无新事,我们要干的事都有别人干过,所谓“原创”,就是我们不知道别人干过,孤陋寡闻而已。

下面,我就结合丰田生产方式,谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理:

1,  少人化

2,  按订单生产

3,  只提供一种标准化产品

我把“少人化”放在了第一条,因为这是对创意公司,或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化,也是说不要危机来了就裁员,而是从一开始就人少,生产方式按少人化来设计,始终坚持人少。

人少带来什么呢?带来主动和效率。人一多,业务上就被动,要养活那么多人呀!

人多了,生产上就人浮于事低效率。多大公司,都是20%的人干活,80%的人等靠要。那干活儿的20%的人,又是20%的时间挣钱,80%时间无效劳动。如何一开始就不要那80%没效益的人,再裁掉那80%无效劳动,这公司效益就增长25倍了。

接了订单再生产,这是资源保障的核心。但确实相当多的业务是必须比稿投标来获取的,因为这一条,华与华放弃了很多非常好的业务机会,但我认为是值得的。

没有人能比稿每次都赢,大概比5次赢1次吧,也就是说干5次才有1次是有人买单的,效益已经减了5倍。更可怕的是,一旦要比稿,公司最优秀的人力和精力永远投入在新的比稿上,客户只要付了钱,马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大比稿”,从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”,因为精英们要投入下一个猎物呀。

少人化,按订单生产,就是就是坚持公司团队的小规模,坚持不比稿,不投标,不为争取业务做方案。只为愿意先付款的客户工作。保证已付款客户得到最好的资源配置和服务,也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产,才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心,不图大,相对低价格,绝对高质量。

第3条只提供一种标准化产品,这又不是丰田的思想,是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式,老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话:“顾客想要什么颜色的车都可以,只要是黑色的!”

华与华只提供年度全案策划一种产品,只做年度服务的客户,我们拒绝了所有单项合作的合同。为您这一单我们得准备全部的资源,3个月后您走了,我们还得找别人,多费劲呀!

4,U形生产线

5,多技能工人

6,全攻全守,高层团队直接负责所有项目的所有出品

7,现场中心,一切创意都在现场。

这几条是创意生产的根本。

提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线,丰田发现,流水线的效率,是由效率最低的那个工位决定的,而且一个工位出问题整条线就停了,还找不出是那个工位的问题。丰田将生产线改为U形,U的中间站一个多技能工人,所有工作他一个人完成,这就创造了最高的工作效率,最好的生产质量,和问题的可追溯性。

创意工作更是这样,如果将创意工作彻底流水线化了,客户经理负责提案和客户沟通,发工作要求给策略部门,策略部门定策略,发要求给创意部门做创意……世间最荒唐莫过于此!

所有的事都是一件事,超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的,负责客户的人不负责创意,做创意的人不下现场,是完全不能让人理解的事情。

华与华的客户人员,必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作,所有的事都是你的,只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。因为所有这些事,本来就是一件事,割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”,成为“多技能工人”。

一个客户人员如何完成这全部的工作呢,就需要全攻全守的生产机制,他(她)不是一个人在战斗,而是所有人一起在战斗。很多公司都分成不同的业务组,往往造成不同的组业务水平差距巨大,A组水平是80分,D组可能只有50分。华与华没有分组,高层团队直接负责所有项目的所有出品,这也是靠生产方式的设计实现的。

8,判断、分解。

9,JUST IN TIME

信不信由你,做到上面这两条,可以直接消灭95%的工作量。消灭了95%的工作量,就还可以多做19件事!

判断是第一生产力!如果你能对每件事都能一下子抓住本质,根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来,帮倒忙的。如果把工作量分为100,通常50%的工作任务是根本不应该干的,直接取消任务就好。45%是该干但在不停的返工反复,只有5%是正事,这是十分普遍的现象,我们的目标就是一下子抓住那5%,用100%的时间干那5%。

要达到最高的工作效率,需要做到两条:一是只做该做的,二是不要返工。所以公司的高层,首先要负责对每一个项目做出“判断”,判断这个项目是怎么回事,该往那个方向走,需要补充掌握哪些资讯。没有判断,就不要开始,没有判断,就不要布置工作任务。

华与华不分业务组,高层团队直接负责所有项目,就是负责“判断”,一是开始之前判断方向在哪儿,二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断,是公司的最高水平所在,不能把这个责任下移。

判断之后是分解,迅速的分解工作,让每一个人动起来。用做一桌菜来形容,就是先决定要做一桌什么样的菜,然后派出人买菜、洗菜、切菜,之后大厨来炒菜,炒完再有人安排上菜。

丰田提出JIT——JUST IN TIME,就是要让团队每一个人的时间,都得到充分利用,每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。而各公司各种工作,到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用,实际是整个生产线的设计有问题。

10,A4计划。

11,后工程引受,以终为始。

12,全方位的改善,持续的改善。

任何事情只有简单才能成功,丰田强调,无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里,我们有一整面墙的大玻璃板,用白板笔从这头写到那头,多大案子也必须得写完。

后工程引受就是后工序决定前工序。哪里是后工序?渠道和终端是产品结构规划的后工序,所以要根据不同渠道终端来开发产品,设计产品结构和规格。

货架陈列是包装设计的后工序,所以要根据货架陈列来设计包装。

电视广告也是包装设计的后工序,要有包装才能拍广告么,所以也要根据广告创意来做包装设计,让广告创意和包装设计一体化,是陈列和广告,共同决定了包装。

广告也是产品开发的后工序,所以要先创意广告,再发明产品。

“华与华=广告公司+产品开发公司+战略咨询公司”,就是一个“后工程引受”的道理。

最后,是全方位改善的意识,和持续改善的精神,每一点细节的改善,实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神,抓住事物的本质,就会发现,改善的机会,无时无刻无处不在

转载请注明:田春雷 » 转载:如何批量生产“创意”,创意公司生产管理的华与华方法

喜欢 (0)or分享 (0)
发表我的评论
取消评论

表情

Hi,您需要填写昵称和邮箱!

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址
(5)个小伙伴在吐槽
  1. 虚心学习了。
    地球博客2011-08-18 06:33 Reply
  2. 这方面的知识经验有时间了要向你好好的请教请教哈,,,
    张江雷2011-08-18 00:06 Reply
  3. 呵呵...关于原创的说法很赞同,其实我们每个人都在重复历史
    阿木2011-08-17 10:15 Reply
  4. 这个要考证一下
    刘俊2011-08-16 19:45 Reply
  5. 这里的原创可不是指的文章呀
    春雷2011-08-15 19:51 Reply